Talent Management

TALENTE IDENTIFIZIEREN, KOMPETENZEN ENTWICKELN, LEISTUNGSTRÄGER ERHALTEN & ZUKUNFTSSICHER MACHEN
Ein holistischer Blick von B. Karakoc

Definition Talent-Management (TM)

„Talent Management bezeichnet jene Organisationskonzepte und -maßnahmen, die sich gezielt mit der Gewinnung, Beurteilung, Erhaltung und Entwicklung von gegenwärtigen oder zukünftigen Mitarbeitern auseinandersetzt, die aufgrund ihrer vergleichsweise knappen, stark nachgefragten und für die Organisation zentralen Schlüsselkompetenzen als Talente bezeichnet werden.“

Etymologisch lässt sich der Begriff Talent vom griechischen tálanton (Waage; das Gewogene, ein bestimmtes Gewicht) ableiten. Im Kontext der griechischen Bedeutung war dies die offizielle Handelsbezeichnung eines bestimmten Gewichts und dessen adäquate, zu verrichtende Geldsumme.

Der Begriff Talent ist mehrheitlich stark positiv annotiert und wird in der heutigen Zeit zur Deklarierung von Personen verwendet, die als „high potentials“, Hochleistungsträger, Top-Performer, A-Player oder als Hochbegabte angesehen werden. 

Aus einer geisteswissenschaftlichen Perspektive lassen sich bestehende konzeptionelle Verständnisse von Talenten in vier Idealtypen unterteilen (Ritz und Sinelli 2013):

  1. Egalitäres Talentverständnis
  2. Hierarchieorientiertes Talentverständnis
  3. Potentialorientiertes Talentverständnis
  4. Qualifikationsorientiertes Talentverständnis

Im Gegensatz zum ersten Idealtyp werden die Talenttypen 2 – 4, da sie den Begriff des Talents nicht auf die gesamte Belegschaft beziehen, als exklusive Talentverständnisse verstanden. Somit ist es essentiell, bei einer Analyse unterschiedlicher betrieblicher Talent-Management-Systeme das verwendete Talentverständnis einer Organisation zu kennen. Je nach Verständnis lassen sich unterschiedliche Prozessimplikationen ableiten, die im Einklang mit der Unternehmens- und Personalstrategie stehen.

Grundlegende Aufgabe des TM ist es demnach, einen zentralen Beitrag aus Sicht des Personalmanagements zur Erreichung der strategischen Organisationsziele zu leisten (Cepelli 2008). Ohne diesen Beitrag erübrigt sich jegliche Anstrengung im Bereich des TM. Ausschließlich die situationsadäquate Entwicklung eines originären TM-Konzepts ist zweckmäßig, wenn es langfristigen Erfolg haben will.

Talentverständnisse

Egalitäres Talentverständnis

Das egalitäre Talentverständnis orientiert sich an der Gesamtheit der Talenteigenschaften die eine Organisation aufbringt und ist dadurch auf Gleichheit bedacht. Die Begründung dahinter besteht in der Sichtweise, dass jeder Mensch über Talente verfügt, die in den Wertschöpfungsprozess einer Organisation eingebracht werden kann (Becker 2012). Hier liegt die Aufgabe des TM darin, das Talent (in diesem Fall = Begabung) bei jedem Mitarbeitenden zu identifizieren, zu fördern und Mitarbeitende gemäß ihrem Talent optimal für die Organisation einzusetzen.

Vorzufinden ist dieses Modell v. a. in mittelgroßen Unternehmen mit einer ähnlichen Belegschaftsstruktur, sowie in Unternehmen mit stark egalitärer Betriebskultur.

Hierarchieorientiertes Talentverständnis

Das Talentverständnis mit dem Fokus auf den Hierarchiestufen, fokussiert sich auf die Führungskräfte. Dieser Fokus auf eine bzw. wenige Hierarchieebenen lässt sich aus interner Notwendigkeit, wie aus externer Glaubwürdigkeitspostulierung ableiten, die Führungspositionen mit den richtigen bzw. besten Personen zu besetzen. Die Sinnhaftigkeit & -widrigkeit dieser Anschauung wird im späteren Verlauf diskutiert werden.

Vorzufinden ist diese Sichtweise in Organisationen, die sich auf starke Nachfolgeplanung konzentrieren. Dabei soll garantiert werden, dass die höchsten Führungsfunktionen durch eine genügende Anzahl an benennbaren Nachfolger gedeckelt ist. In der Praxis lässt sich dieses Modell Organisationen zuordnen, die historisch eher hierarchieorientiert sind und besonders ausgeprägte Führungs- und Kaderentwicklungsangebote aufweisen (z. B. Deutsche Bundeswehr).

Potentialorientiertes Talentverständnis

Der dritte Idealtyp setzt den Schwerpunkt auf den Auswahlprozess von Talenten. Dieses Modell unterstützt Annahmen, dass eine gewisse Anzahl der Mitarbeiter (z. B. die besten 20 %) einen Großteil der Performance des Unternehmens und eine bestimmte Anzahl von Mitarbeitern Negativwerte generieren (Phelps 2005).

Zur Identifikation dieser Mitarbeiter stehen dem Management verschiedene Methoden zur Verfügung:

  • Assessment-Center (Eruierung des Entwicklungspotentials und / oder Kompetenzmessung)
  • Erstellung von Mitarbeiterportfolios für die Mitarbeiterpotentialabschätzung
  • Inzentive-Systeme u. v. m.

Beachten Sie Bei einer starken Expansionsstrategie einer Organisation werden von Mitarbeitern andere Kompetenzen gefordert als bei einschneidenden Abbaumaßnahmen.

Vorteile

  • Planbarkeit der Personalentwicklungskosten (Meifert 2010)
  • Anpassungsfähigkeit bei schwankenden und sinkenden Budgets
  • Stärkung der Nachfolgeplanung auf allen Stufen
  • Mittels Gruppierung — frühzeitige Findung interner Talente (Reduktion des Schadens und Kosten von Talent-Ausscheidungen aus dem Unternehmen; Huselid et al. 2005)
  • Bei hoher Transparenz — erhöhte Bindung der identifizierten Talente an das Unternehmen durch erhöhte Aufmerksamkeit und Wertschätzung (Stahl et al. 2007)

Risiken

  • Bei nicht identifizierten Talenten — Frustrationspotenzial und Motivationsverluste
  • Bei falscher Handhabung — Kompetitive Haltung der Mitarbeiter

In der Praxis vorkommend in großen, multinationalen Organisationen (Reilly & Williams 2012).

Qualitätsorientiertes Talentmanagement

Der vierte und letzte Idealtyp fokussiert sich in einem ersten Schritt in der Identifikation von Schlüsselpositionen der Organisation, für deren Ausübung spezifische Qualifikationen gefordert sind. Dabei handelt es sich um Positionen, ohne die die Organisation nur schwer überleben kann und die einen unverzichtbaren Anteil zum Organisationserfolg beitragen.

Eruieren der Schlüsselpositionen: siehe Tabelle 1.

In einem weiteren Schritt werden die stelleninhabenden Personen investigiert. Klar formuliert: Diese Personen verfügen in den von ihnen bekleideten Positionen über Kompetenzen und Spezialkenntnisse, die auf dem externen Markt nur schwer zu akquirieren sind. Oftmals werden in der Personalentwicklung für entsprechende Spezialisten auch separate Fach- oder Projektlaufbahnen angeboten, die stark individualisiert sein können. Im Weiteren ist die Personalerhaltung durch die Betreuung dieser Talente gekoppelt. Meist werden diese Talente bewusst durch

  • Stärkere Vertiefung (über externe Entwicklungsangebote) oder
  • Erhöhte Autonomie in der aktuellen Position

an die Organisation gebunden (Reilly und Williams 2012).

In der Praxis ist dieses Modell in Organisationen vorzufinden, die über sehr sensible Bereiche verfügen und profundes Fachwissen zur Erreichung der Organisationsziele erfordern (Huselid et al. 2005).

Aufbau und Funktion des Talent-Management-Systems (TMS)

Mittels Studie zeigte die Boston Consulting Group nicht nur einmal, dass Talent Management weltweit zu den wichtigsten Handlungsthemen eines Unternehmens zählt. Dabei verdeutlicht die Studie, dass zwischen ökonomischem Unternehmenserfolg und einem leistungsfähigen TMS eine positive Korrelation besteht (Stark et al. 2014). Mittels dieser Information adaptieren wir, dass die Strategie des TM auf die Organisation angepasst sein sollte (hier kein muss, durch Veränderung schaffen wir Fortschritt). Wichtig hierbei ist die Deckung des Talent Managements mit:

  • Kultur der Organisation / des Unternehmens
  • Arbeitskräftebedürfnisse der Organisation / des Unternehmens
  • Human-Resources-Praktiken (sollte stetig weiterentwickelt werden)
  • Managementkapazitäten (bei wachsenden Unternehmen zusätzliche Manager bzw. Umstrukturierung des Unternehmens und Lean)
  • Strategische Ziele der Organisation

Durch eine erfolgreiche Verlinkung der TM-Programme mit der Organisationsstrategie, kann eine dynamische zukunftsorientierte Programmorientierung gewährleistet werden (Garrow und Hirsch 2008). Im Folgenden sehen wir uns die Ausarbeitung eines ganzheitlichen TM-Konzepts an und wie diese umgesetzt werden kann.

Ganzheitliches Talent-Management-Konzept

Diverse Untersuchungen zeigen, dass viele Organisationen dem Thema Mitarbeiterbeschaffung eine höhere Relevanz zukommen lassen als der Mitarbeiterbindung. Es wird jedoch erkannt, dass personalpolitische Entwicklungskonzepte (z. B. Nachfolgeplanung, Skill- und Kompetenzmanagement) mit Themen wie dem Performance-Management und Vergütungsstrategien zu einem Ganzen verbunden werden sollten. Zurecht tadeln hier Kritiker, dass ein auf die Mitarbeiterbeschaffung fokussiertes Talent Management unausgereift ist. Das Gleiche gilt für TM-Missstrebungen, die lediglich durch bisherige Bezeichnungen wie Personalentwicklung, Nachwuchskräfteförderung oder ähnliches maskiert werden. Oft fehlt hier ein durchdachter ganzheitlicher und insbesondere nachhaltiger TM-Ansatz. Demaskieren wir diesen Umstand, so erkennen wir, dass anstelle verschiedener Einzelmaßnahmen die zusammenhängenden TM-Prozesse mit den erforderlichen Instrumenten und Maßnahmen als Kreislauf in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt werden sollten. Das in Abbildung „Primäre Aufgaben Human-Resources-Management“ dargestellte TM-Konzept (TMK) zeigt die relevanten personalwirtschaftlichen Zusammenhänge auf und dient somit als Orientierungshilfe für eine verbesserte Gestaltung des TM einer Organisation.

Im Mittelpunkt des TMK ist der Prozesskreislauf angesetzt, der die zentralen Funktionen von Gewinnung, Beurteilung, Einsatz und Erhaltung, Entwicklung sowie Abgang und Kontakterhaltung unterscheidet. Jedes beschäftigte Talent durchläuft i. d. R. diese Aktionsfelder. Dieser Prozesskreislauf ist mit den Prozesselementen unmittelbar verbundenen Aktivitäten der Personalabteilung und den Linienverantwortlichen verflochten. Zu erkennen ist das Ziel der fortwährenden Aufrechterhaltung zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern. Denn im Gegensatz zu anderen Personalabgängen versucht das TM, ausgeschiedene Talente wieder zurückzugewinnen und langfristig an die Organisation zu binden.

Steuerungs- und Querschnittsfunktionen

Das dargestellte TMK zeigt relevante personalwirtschaftliche Zusammenhänge des TM auf.

Das Strategische TM bildet den Rahmen über alle Querschnitts- und Prozessfunktionen, womit es maßgeblich zu deren Steuerung beiträgt. Die Querschnittsfunktionen befassen sich mit Aufgaben, die sich auf den gesamten Prozesskreislauf auswirken und zunehmend zentralisiert über Personalfachkräfte besorgt werden (Thom und Ritz 2017).

Strategisches Talent-Management

Das strategische TM befasst sich einerseits mit der langfristigen Zielfindung und Zielfestlegung für das TM, andererseits mit der darauf abgestimmten Koordination einzelner Funktionen des Prozesskreislaufs. Organisations- und Geschäftsfeldstrategien sind direkt mit dem TM zu verflechten. Insbesondere der Aufbau neuer Fähigkeiten und zukünftiger Leistungsbereiche bedarf der Integration besonders geeigneter und ausgewählter Mitarbeiter, wenn die Erfolgsgarantie möglichst hoch sein soll. Mittels dieser Steuerungsfunktion manövriert das gesamte TM durch die Zeiten der Industrie 4.0 und Technologieverschränkungen.

Das strategische TM erfordert die Translation der strategischen Organisationsziele in langfristige Ziele des TM (Farley 2005). Die strategische Ausrichtung der Organisation bedarf der Überlegung, mit welchen Personalressourcen die Strategie ausgerollt werden kann. Mit dem Ausbleiben dieser Verknüpfungen von TM und Organisationsentwicklung auf strategischer Ebene entfalten jegliche Anstrengungen keine Nachhaltigkeit. Die Organisationsleitung sollte von daher erkennen, dass diverse ihrer vermeintlich nicht personalwirtschaftlichen Aufgaben – wie die Erarbeitung von Produktstrategien, von Markenstrategien oder das Organisations- und Wachstumsmanagement – im Hinblick auf die Bindung der Talente und vor dem Hintergrund der geschilderten Herausforderungen zukünftig vermehrt die Beteiligung der Personalfunktionen erfordern. Eine Stärkung der langfristigen Personalstrategie wird unabdingbar, um im Rahmen des TM von einer reaktiven, operativen Funktion zu einer impulsgebenden, vorbeugend handelnden Funktion mit strategischer Ausrichtung zu kommen (von der Oelsnitz 2007).

Ziele des Talent-Managements

TM wird damit zur wichtigen interagierenden Variablen in der strategischen Entscheidungsfindung bzgl. Der Produkt-, Organisations- und Personalentwicklung.

Vorsicht! Die geschilderten Merkmale des strategischen TM reichen nicht aus, damit eine Organisation erfolgreich ist. So spielt insbesondere der Kontext eine wohl entscheidende Rolle.

In der Biologie beschreiben wir solche Zusammenhänge mittels Begriffe wie die Ökologie eines Organismus. Die Gedeihfähigkeit eines Baumes in einem Wald ist nicht nur der Stärke und genetischen Information des Samens zuzusprechen. Diese hängt auch von diversen, außen einwirkenden Faktoren ab, wie z. B. die nicht abgeschirmten einfallenden Sonnenstrahlen durch das Fehlen anderer hochgewachsener Sträucher und Bäume, die optimale Beschaffenheit der Erde oder kein Annagen des Sprösslings durch Tiere, die eine Nährstoffquelle benötigen.

Diese Talente erwuchsen zwar aus solchen starken Samen, doch wie sind diese im Verlauf der Entwicklung zu werten? Konfrontationen und Konkurrenzen können entweder durch starkes Auftreten oder dem entweichen von Problemen / Problemfeldern gelöst werden. Wichtig ist nicht nur Talente zu erschließen, sondern die Talente mit starken Persönlichkeiten und hervorragenden zwischenmenschlichen Attributen für die Organisation zu gewinnen.

Die Ziele des Talentmanagements sind somit:

  • Festlegung des Verständnisses von Talenten
  • Aufzeigen der Verknüpfung von Talent Management und Organisationsstrategie
  • Ableitung der strategierelevanten Anforderungen an Talente
  • Sicherstellung ausreichender richtiger Ressourcen bemannt mit den richtigen Aufgaben
  • Kommunikationsart & Mindset im Unternehmen

Sowie das TM eine strategische Bedeutung erlangt hat, sollte diese stringent kommuniziert und koordiniert werden. Mit steigender Komplexität der Organisation entsteht ein hoher Bedarf an Informations- und Abstimmungsflüssen. Die Querschnittsfunktion der Organisation soll mit der Spezialisierung des Personalmanagements mittels Untergliederung dieses Bereichs, das Zusammenspiel von Arbeitsteilung und Arbeitskoordination der verschiedenen Aufgabenträger im TM regeln und festigen (Thom 2001). Hierbei handelt es vorrangig von der Kompetenzverteilung zwischen Personal- und Fachabteilungen.

Während die Personalabteilung bzw. eigenständige Service-Center oder in größeren Organisationen spezifische TM-Abteilungen zentrale Funktionen wie die Administration von Talentpools vornehmen, läuft der Einsatz von Talenten nur über die Fachabteilung. Dagegen liegen z. B. Fragen zur Gewinnung von Talenten in der Mitte und sind kooperativ zu lösen (Thom und Ritz 2017). Eine Trennung der Zuständigkeiten zwischen den Linienverantwortlichen und der Personalabteilung erfordert ausgefeilte Arbeitskoordinationen, die bei vermehrter Digitalisierung in HR-Prozessen unerlässlich sein werden. Die Netzwerkfunktionen aller Beteiligten sollten dabei möglichst umfassend genutzt werden.

Die Organisation des TM dient folgenden Zielen:

  • Zielgruppengerechte Kommunikation der für das TM relevanten Verständnisse, Anforderungen und Prozesse
  • Koordination der mit dem TM verbundenen Aufgabenträger und deren Aufgaben.

Planung, Controlling, Marketing im TM

Folgende drei Querschnittfunktionen beeinflussen alle Funktionen des Prozesskreislaufs:

  • Planungsfunktion
  • Controlling
  • Primäres Ziel des Marketing

Planungsfunktion

Im Rahmen des TM gehört in Anlehnung an die Strategiefunktion die kurz-, mittel- und langfristige Planung des ganzen Talent Managements respektive seiner Prozesse.

Quantitative Bedarfsplanung

  • betreute Talentpools
  • Anpassung spezifischer und zeitlich hiesiger Anforderungsprofile
  • Altersstrukturanalyse (demographischer Wandel)

Qualitative Bedarfsplanung

  • Soll/Ist-Profil-Analysen
  • Einbeziehung der Linienvorgesetzten
  • Erstellung/Pflege einer Talentdatenbank

Die Anforderungsprofile sollten den zu besetzenden Posten entsprechen und stets aktualisiert werden. Doch worauf sollten diese Anforderungsprofile fokussiert werden?

Controlling

Unterstützender Faktor für das TM-relevante Entscheidungsfindungen. Hier werden quantitativ und qualitativ erfasste Informationen zur Arbeitsmarktsituation, zur Entwicklung der Beziehungen mit potentiellen Interessenten des Talent-Relationship, zur Struktur von Schlüsselpositionen und von Talenten aufbereitet, um gezielt aktiv agieren zu können.

Marketing

Das primäre Ziel ist die Schaffung von günstigen Voraussetzungen zur Erhöhung der Attraktivität eines Arbeitgebers auf dem internen und externen Arbeitsmarkt für Talente bzw. der dafür vorgesehenen Schlüsselpositionen. Die Stärkung der Arbeitgebermarke erfolgt bei Talenten insbesondere über weiche Faktoren. Hierzu zählen die Führungskultur, das Prestige der Organisation und v. a. die Arbeitsinhalte (Innovation) der Zielfunktionen.

Die drei erwähnten Teilfunktionen verfolgen primär folgende Aufgaben:

  • Kurz, mittel- und langfristige Planung der TM-Aktivitäten in Relation zur strategischen Planung
  • Entscheidungsrelevante Informationserfassung und -aufbereitung für die Steuerung und Kontrolle des TM
  • Erhöhung der Attraktivität des Arbeitgebers als Voraussetzung für die Gewinnung und Erhaltung von Talenten.

1. Gewinnung = Beschaffung + Auswahl

Akquisition, Motivation und Profilierung ausgehend vom Arbeitgeber sind Pflicht. Dabei werden systematisch die Ansprüche der Talente erfasst. Personalmarketing unterstützt hier die nachgelagerte Personalbeschaffung bei der Optimierung der Rekrutierung und der Integration von Arbeitnehmern. Zentral steht hier, dass Talente unterschiedlich sind. Dementsprechend ist das Marketing auszurichten. Im Fokus dabei sollte bei einer jeden Organisation die Präsentation des tatsächlichen Images, wie auch die Leitlinien des Unternehmens sein. Dies kann durch die optimale Positionierung der Marke und der Markenidentität erreicht werden. Es handelt sich nicht um eine Werbebotschaft, sondern um ein aus der Führungs- und Organisationskultur abgeleitetes Werteversprechen mit einem Verbindlichkeitsanspruch. So wird verdeutlicht, warum ein Talent mit den jeweiligen Attributen genau in diesem Unternehmen tätig sein soll. Hier weise ich auf das Markendiamant der McKinsey Untersuchung (Perrey & Riesenbeck 2004) und die Markenanalyse mit der Markenloyalität hin.

Im Sinne einer ganzheitlichen Marketingstrategie ist ein erfolgreiches Personalmarketing mit der Unterzeichnung des Arbeitsvertrages nicht beendet. Eine klare Strategie, wie die akquirierten Talente in der Organisation eingesetzt werden bzw. welche Karrierewege ihnen geboten werden können, ist Voraussetzung für ein erfolgreiches Personalmarketing. So sollten Einstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten den Erwartungen der Talente entgegenkommen und halten, was in der Werbephase versprochen wurde (Eggers et al. 1999). Hervorragend ist die Umsetzung durch die Integrierung der Rekrutierung in Messeständen.

An die Personalbeschaffung schließt schließlich das Auswahlverfahren an. Dieses erfordert umfassende Kenntnisse der Anforderungen der zu besetzenden Position und andererseits die Bewerberauswahl unter dem Gesichtspunkt der Kongruenz zwischen Anforderungs- und Fähigkeitsprofil (Harlander et al. 1994). Hier ist zu beachten, dass nicht immer der rein fachlich bestqualifizierte Kandidat für die Position geeignet ist. Denn gerade sehr hoch qualifizierte oder überqualifizierte Kandidaten sind potenzielle Fluktuationskandidaten. Zu prüfen ist neben der Qualifizierung (Abschlüsse + Erfahrungen) mit weit größerer Bedeutung die Personeneigenschaften (Simulationen).

2. Beurteilung

Zentrales Instrument einer Beurteilung ist das Mitarbeiter- und Fördergespräch, das sich auf alle Hauptziele beziehen sollte. Weiterhin können Bewertungen durch Arbeitskollegen, interne und externe Kunden, wie auch unterstellte Personen in die Beurteilung einbezogen werden (Thom und Ritz 2017). I. d. R. wird mittels dieser Beurteilung die Einstufung zu den Talenten verkündet. Dieses Vorgehen erachte ich für nicht zeitgemäß und rate dringlichst davon ab. Wie und warum, erfahren Sie weiter unten.

Aufwändiger, jedoch bei fortschrittlichen Talent-Management-Programmen üblicher Bestandteil ist der Einsatz von Development-Centern, in deren Beurteilungsphase insbesondere auch erfahrene Führungskräfte (entspricht oft nicht dem Vorgesetzten) eingesetzt werden. Hauptsächliche Arbeit ist die Potentialeinschätzung für mögliche, zukünftige Funktionen von Talenten. Vor allem bei jüngeren Talenten sind die Beurteilungszeiträume dichter als bei anderen Mitarbeitern. Dies liegt darin, dass der Leistungswillen und der Entwicklungsdrang junger Talente höher ist und ein zeitnahes Feedback verlangt. Die Frage, ob die Einstufung zum Talent mehr als ein Jahr andauern soll, wird mehrheitlich verneint. Einziger dafürsprechender Grund wäre die mögliche eintretende Demotivation des Kandidaten. Da jedoch die Organisation, wie auch der Kandidat sich verändern kann, ist eine Neueinstufung sinnvoller als eine längerfristige Einstufung zum Talent (Blass 2009).

Um hier als Unternehmen nicht als Sprungbrett missbraucht zu werden ist es das Ziel, die Talente entsprechend in ihrer Persönlichkeit und fachliche Kompetenz weiterzuentwickeln, wie auch als Unternehmen den Anspruch der Zeit gerecht zur werden.

Mit der Beurteilung von Talenten sollen folgende Hauptziele angestrebt werden (Thom und Ritz 2017):

  • Gezielte immaterielle und materielle Belohnung des Leistungsverhaltens, das strategiegerecht auf alle Anspruchsgruppen der Organisation ausgerichtet ist
  • Entwicklung der Mitarbeiterfähigkeiten ausschöpfen
  • Lebens- und Arbeitssituation des Talents optimal gestalten

3. Einsatz und Erhaltung

Hier geht es um die konkrete Zuordnung der Talente zu den zu erfüllenden Aufgaben. Dabei sollte der Arbeitsinhalt nicht nur mit ausgewählten dispositiven Elementen angereichert sein (u. a. Freiheit in Fragen der Planung, Orga und Kontrolle), sondern den Talenten die volle Verantwortung zur Umsetzung dispositiver Spielräume im Rahmen von Projekten zu übertragen. Hinzu kommen Qualifikationsmaßnahmen, damit die erhaltenen Freiräume aktiv genutzt werden und Talente sich „on the Job“ entwickeln/bewähren können (Thom 2001). Wichtige Vorgänge sind: i) Reflexion und Beurteilung von Aufgaben, ii) Kompetenz und Verantwortung sowie iii) persönliche Kompetenzbereiche z. B. Selbstorganisation oder Führungsverhalten (Thom 2008). Es ist essentiell, dass die generierten Arbeitspakete und Arbeitsfelder für Talente motivierend, inspirierend und fördernd, wie auch fordernd sind. Für das Unternehmen wird es wichtig sein, um die Fluktuationen im Talent-Bestand entgegenzuwirken, ein Talent-Pool einzurichten und diesen mit mindestens einem Talent Manager betreuen zu lassen. Diese Talentmanager kennen die zu rekrutierenden Talente, wie auch die zu besetzenden Positionen und können so rechtzeitig auf personelle und arbeitstechnische Veränderungen handeln. Axelrod et al. (2001) eruierten durch die Befragung mehrerer Tausend Führungskräfte, dass die Verstärkung von Talentpools zu den ersten drei Prioritäten des höheren Managements zählt. Zur Erhaltung („Retention“) von Talenten ist es unabdingbar Anreizsysteme zu erarbeiten, die sowohl die extrinsische als auch die intrinsische Motivation beeinflussen (Thom 2008). Wichtiger jedoch und dies je nach Persönlichkeit, Arbeitsmerkmale wie Inhalte, Verantwortung, Titel oder Work-Life-Balance.

4. Entwicklung

Anforderungsprofile und Aufgaben werden stets spezialisierter, die Halbwertszeit von Wissen ist in vielen Bereichen oft schon nach wenigen Jahren erreicht in manchen bereits nach wenigen Monaten. Weiterbildungen und betriebliche Personalentwicklungsmaßnahmen sind daher eine Verpflichtung, wenn die Organisation im globalen Wettbewerb überleben will. In einer Gesellschaft, in der vermehrt Wissensarbeiter vorzufinden sind, wird in Zukunft das Wissen, wie auch die Personen, die über viel Wissen verfügen und die Bildungsbranche mehr an Bedeutung gewinnen, wie auch wirtschaftlich große Erfolge erzielen. Die Frage ist: Welche Form von Wissen ist es, die uns diese Erfolgssicherheit garantieren kann?

Da Fach- und Führungskompetenzen im Gegensatz zu Sozial- und Selbstkompetenzen mit zunehmendem Altern noch leichter beeinflusst werden können, ist letzteren beiden bei der Entwicklung junger Talente besonderes Augenmerk beizumessen. Hierzu bieten Talentpools, Mentoring Programme, wie auch Coachings hervorragende Möglichkeiten, um Kommunikation und Verhalten den zunehmend höheren Anforderungen ausgewählter Fachkreise, Unternehmenszustände oder Geschäftsleitungsgremien anzupassen. Ein Großteil junger Talente scheitert des Öfteren an den soeben erwähnten Kompetenzen was zur Demotivation dieser führt. Das Talent brennt aus und flüchtet. Damit Erlerntes beim Wechsel nicht an die Konkurrenz abfließen kann, werden diese Qualifizierungsinvestitionen meist mit einer längerfristigen Bindung gekoppelt. Entwicklungsmaßnahmen werden hingegen für ältere Talente und solche in höheren Hierarchieebenen fälschlicherweise oftmals vernachlässigt, obwohl sie optimale Ansatzpunkte bieten, um einmal erlangte Fachkompetenz relativ leicht mit aktuellem Know-how zu ergänzen (von der Oelsnitz et al. 2007). 

5. Ausscheidung und Kontakterhalt

Angesichts der hohen Dynamik im System von Organisationen und der häufigen Restrukturierungen müssen sich die Arbeitgeber vermehrt mit dem differenzierten Instrumentarium des Personalabbaus befassen. Freistellungen spielen im Rahmen des TM eine weniger bedeutende Rolle als bei anderen Arbeitnehmern. Viel eher sind es die Talente, die durch einen Weggang eine neue Herausforderung oder eine neue Entwicklungsrichtung suchen. Ein Abgang eines Talentes kann im Grundsatz nicht verhindert werden (Thom 2008). Eine Organisation, die viele besonders talentierte Mitarbeitende anzuziehen vermag und ebenso viele hochmotivierte Talente für nächsthöhere Aufgaben an anderen Orten qualifiziert, steigert oder behält zumindest ihre Arbeitgeberattraktivität bei. Ziel des TM ist somit nicht die Verhinderung der Stellenwechsel, sondern die Aufrechterhaltung der Kontakte, um daraus aus dem Bekanntenkreis des Abgängers Talente für das Unternehmen zu gewinnen. Insbesondere in der Zeit der Netzwerkbildung durch soziale Medien liegt hierin ein wichtiger zukünftiger Zusatznutzen, den progressive Organisationen bereits heute umfassend wahrnehmen (Sinelli 2015).

 
Talent-Management
Worauf es zu achten hat, wenn wir von der Zukunft sprechen.

Was sind die globalen zukünftigen Situationen des Arbeitsmarktes und wie sollte sich das Talent Management schon heute darauf einstellen?

In retrospektiver Betrachtung lässt sich der Umgang mit den globalen Trends der immerwährend voranschreitenden Digitalisierung, Technologischer Konvergenzen und die des demographischen Wandels folgendermaßen beurteilen:

„Wir haben verschlafen und sind bei weitem nicht so strategisch in unserem Tun, wie wir es sollten.“

Vor allem der Entscheidungsfindung, so wie ich meine, wurde hier nicht genügend Beachtung geschenkt. Wir springen überwiegend von Schritt zu Schritt oder Phase zu Phase, ohne uns vor Augen zu führen, was das eben Getane bedeutet und im Kontext einer möglichen zukünftigen Situation an Wert verliert oder gewinnt. Dies ist auch einer der Gründe, weshalb wir unser Verständnis von Talent Management überarbeiten sollten.

Was in der chemischen Industrie bereits seit Jahren als Verbundsysteme bzw. auch als Stoffverbund bekannt ist, wie auch praktiziert wird, wird zukünftig für viele Branchen höchst interessant werden. Das Erkennen und die Implementierung neuer (branchenübergreifender) multidimensional angelegter Prozesse werden in den nächsten Jahren zum einen zu den größten Hürden und zum anderen zu den lukrativsten und einer der bedeutendsten Tätigkeiten bei der Transformation hin zu der Bioökonomie sein. Dabei nehmen globale Trends, wie die Digitalisierung oder die Technologischen Konvergenzen die Rolle des Katalysators ein. Hier ist das Talent Management mit seinem Vorgehen sehr gut aufgestellt. Insbesondere, wenn es darum geht, dass es sich nicht damit beschäftigt Leute zu halten, sondern in Kontakt zu den richtigen Leuten zu stehen. In Anbetracht der Entwicklungsrichtung, dass die Freelancer-Anteile in den Unternehmen sich in den vergangenen Jahren erhöht haben und dieser Trend sich in der Zukunft weitaus verstärken soll, fährt das Talent Management mit seiner Strategie bereits seit Jahren, sofern sie richtig gelebt wird, den richtigen Kurs, um agil auf den Markt reagieren zu können.

Möchten wir für unsere Organisation eine prosperierende Zukunft, so ist das Verständnis und die visuelle Aufarbeitung der Prozesse essenziell. Als Beispiel können wir folgende Situation nehmen: Ihr Unternehmen besteht aus 30 – 40 % fest angestellten Personen und 60 – 70 % aus Freiberuflern, die im Kontext Ihrer Organisation für Sie und auch für andere Unternehmen tätig sind. Dabei werden Tätigkeiten der Freiberufler u. a. von momentan noch wiederkehrenden und standardisierbaren, wie auch automatisierbaren Tätigkeiten geprägt sein, jedoch interessieren uns die Freiberufler, die eine Schlüsselposition bekleiden werden. Sie schließen aus, dass das möglich wäre? Prozesse der Zukunft werden aufgrund ihrer Komplexität neue Arbeitsfelder und Positionen entstehen lassen. Unternehmen werden neue Kooperationen und Beziehungen, die den heutigen nicht gleichen, auf dem Weltmarkt und branchenübergreifend eingehen. Vor allem Afrika spielt hier eine bedeutende Rolle (Lesen Sie hierzu unseren Artikel über die geopolitischen Projekte mit Afrika und die Bedeutung dieser für eine starke wirtschaftliche Zukunft). Eben diese Schnittstellen werden von Personen bekleidet werden, welche als Freelancer arbeiten oder von Dienstleistern gestellt werden. Das Potential diese, nicht dem Unternehmen zugesprochenen Schlüsselpositionen mit unabhängigen Experten zu bekleiden spricht dem Bekleidenden den Status eines neutralen Diplomaten zu. Mit profundem Wissen über die Gestaltung der Kontaktpunkte zwischen mehreren Branchen, wie auch die Stärke, über eben diesem Markt die richtigen Unternehmen zur richtigen Zeit und für die richtigen Projekte zusammenzubringen erfordert neben dem Fachwissen stark interkulturelle Kompetenzen und weit mehr.

Mit dem Blick, dass Ihr Talentnetzwerk sich zu größten Teilen selbstständig machen wird, um damit zeitgleich für mehrere Organisationen tätig zu sein, macht diese zu eben den talentierten „Neutral-Diplomaten“, die nicht nur Ihre Organisation, sondern die Branche, in der Sie tätig sind, voranbringen und neugestalten werden.

Um zu verstehen, welche Eigenschaften die Talente haben sollten, um eben diese Schlüsselposition bekleiden zu können und ihr auch mehr als gerecht zu werden, ist es essenziell, dass Sie den Arbeitsplatz, wie auch die zusammenhängende Technik-Infrastruktur klar beschreiben können. Basierend auf den Technik-Einsatz oder auch dem Management-Konzept wird über eine Zusammenarbeit entschieden oder dem Konkurrenten zugesprochen (bidirektional). Der „Neutral-Diplomat“ wird Sie und das Partnerunternehmen basierend auf seiner Infrastruktur, Fachkompetenzen, Netzwerkeinfluss, verwendetes System, IT-Verständnis, Rechtssicherheit und emotionaler Intelligenz viel kosten. Ich kann Ihnen sagen, dass der richtige „Neutral-Diplomat“ jeden Cent wert sein wird. Können Sie nun den Arbeitsplatz und das verwendete System beschreiben, sollte nachfolgend abgeleitet werden, was alles von dieser Position möglich ist und was noch nicht beachtet wurde. Sie schaffen dadurch den Rahmen, Arbeitspakete für eine noch nichtexistierende Position ableiten zu können. Haben Sie nun die Arbeitspakete abgeleitet betrachten Sie die Tätigkeiten innerhalb der Arbeitspakete, wie auch zueinander im Kontext. Sprich, Sie betrachten die Wirkung des Ausführens auf Sie als Organisation, Markenidentität, Beziehung zum Partnerunternehmen, Machtverteilung, psychischer und emotionaler Stress bei den beteiligten Unternehmen u. v. m. Diese Wechselwirkungen werden Sie zu den Beziehungs-Erfolgsfaktoren, den Key Success Indicators (KSIs), führen. Der Neutral-Diplomat sollte exzellent darin sein, diese zu sammeln, zu verstehen, zu visualisieren und damit besprechbar zu machen, um Sorge zu tragen, dass zu keinem Zeitpunkt am Vertrauensverhältnis gerüttelt werden kann.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg beim Formulieren der TM-Strategie, Aufbau des TMK und dem Einstellen auf die Zukunft, welche geprägt sein wird von multidimensional angelegten und Unternehmensübergreifenden Prozessen.